組織も、仕事も、お金も、情報も遠目で見たら塊だらからね。
ほぐしてほぐして、一度バラバラにして、そして個々の要素を結び付けていく。
仕事や人の塊を一度、ほぐして、バラバラにする必要があるのだけど、そのためには糸口を見つけなければならない。
その糸口を見つけるのが難しい。
何から、どこから手を付けたらいいか。
着眼大局。着手小局。
これも、金言だけどね。
全体を鳥瞰してうえで、できるところから手を付けていく。
指示命令系統に結びついていない部分は、仕事も人も外れだからね。
放駒になる。
放駒は暴走が止められない。
最終的には、全ての作業、人は結び知けられてなければならない。
引っ張ればすべてが引っ張られる状態。
芋づる式に。
取り残される部分があたら、組織も仕事も分裂している事になる。
幹部、マネージャーの仕事は、つなぎ。
繋ぎつなぎだからね。
人と人を繋ぐ。
人と仕事を繋ぐ。
仕事と仕事を繋ぐ。
仕事と情報を繋ぐ。
情報と情報を繋ぐ。
仕事と時間を繋ぐ。
人と時間を繋ぐ。
仕事と金を繋ぐ。
というようにね。
人、仕事、時間、お金、物、情報を結び付けていく。
それが、幹部、マネジャーの仕事だから。
単一、単細胞にならないように。
我社には支店長と言う名の支店長はいない。
社員と言う名の社員はいない。
○○とか、××という支店長はいるけどね。
一括りに支店長とか、社員で片付けられない。
一人ひとりに、ちゃんとした名前があり。
一人ひとり違う人格がある。
だから、同じ指示でも、○○や××は、受け取り方も、解釈も違う。
また、東京支店と大阪支店は、条件が違う。
だから、指示を出したら終わりなのでなく、指示を出してからが仕事。
仕事を考えるというのは、その人の人生、生き方を考えること。
生きた組織の働きは、双方向だ。
ブラック企業のどこが問題なのか。
頭と尻尾を教えない。
仕事は、始まりと、終わりがある。
なんでも通しで仕事を体験しなうと仕事の全貌を掌握する事はできない。
通しで教えない。
特に、出だしと、終い方を教えない。
始末を教えない。
そうするといつまでも仕事を一貫してやりとっげられない。
頭を覚えないと、仕事を頭から組み立てられない。
仕事の全体像が掴めなくする。
経営者の分身にしかなれない。
経営者を超える事は許されない。
その上、何故という質問に丁寧に答えない。
決められたことを決められたように、黙ってやればいいという事。
何故と言いう理屈が解らないと応用ができない。
何故、みんなを集める必要があるのかとか。
朝礼をするのか、疑問を持つことも許されない。
自分の意見を持つことが厭わられるのである。
リーダーは、仕事全体像を構想、掴んでいないと、段取りはできない。
パーツを教えても、全体を組み立てることを教えなければ、自立できずに言いなりになるしかない。
流れ作業の一部を何年間働いても、製品を完成できるようにはならない。
パーツをバラバラに教えられても、全体を統括、統制できない。
仕事を組み立てる上で頭に当たる部分は特に重要で、仕事の成否を左右すると言ってもいい。
大枠は。最初に決められていて、中途だけを任されても、仕事の達成感は得られない。
それは、塗り絵の様な仕事に過ぎないから。
白紙のキャンバスに絵を描くように、仕事ができなければ、いつまでたっても自分の意志は、仕事に反映できない。
仕事は自己実現が目的の一つだから、最初を教えてもらえなければ、疎外感しか得られない。
虚しいだけ。
何を描きたいのか、構成をどうするのか、下書きが、自分で関わらなければ、絵は描けないように、仕事も、最初が肝心、肝である。
集めるのと、グループ分けね。
責任者、マネージャは、先ず、人のことを考え、次に、仕事の事を考える。
指示をしたら報告が聞きたくなる。
捨てることを覚える。
企画屋は、百、企画を立て、百、捨てる覚悟がなければできない。
マネジャーは、たった一つの案を残して後を捨てないと決断はできない。
実行できるのはたった一つ。
あれもこれも、一遍にやろうとすれば結果は、やる前から決まっている。
助け合うことを学ばないとこれからの時代は生き残れない。
勝つことだけを目的としているチームはいつか破綻する。
アメリカのスポコン映画見ればわかるが、アメリカでさえただ勝つことだけを目的とした映画は成り立たない。
なぜなら、ドラマは、過程であり、結果ではないからだ。
助け合って、目的を達成することに意義がる。
仕事の最終段階、つまり、実施段階では、現実の人、現物、現実の作業を結びつけ、繋ぎつなぎしていく事になる。
繋ぎ合わせる人や順番を間違うと、すべてやり直しになるから用心深くする必要がある。
例えば、○○は、状況を〇△に口頭にて報告、報告を受けた〇△は、◇◇と協議した上✕✕に正式な報告書作成させ、トップまで非常事態宣言を上申し決済を受ける。
同時に、△◇に指示して、幹部会の招集手続きに入らせると言うように。
状況や、環境に合わせて、作業と人、物を結び付け順序良く組み立て、更に実行をしなければならない。
間違いは許されない。
だから詰めは厳しく読んでおく必要がある。
実施段階では、細部まで詰めなければならない。
細かいところはどうでもいいなんて言ったらお終いだ。
蟻の一穴というように、破綻の原因となるのは、一見、細かくてどうでもいい事。
だから、馴れやマンネリが怖いのである。
事故を起こすのは、乗り馴れた一年目と言われる。
だから、細部を担当者に任せるけれど、最終的に決めるのは責任者である。
よく、昔の映画などで、最終チャックを責任者がしているのが、それである。
途中の仕事は任せてもいいけど。仕上げは、責任者がやる。
最終的には投手と打者は、読みあいになる。
先ず前提条件とすれば、アウトカウント、累上に走者がいるかいないか。
走者がいる場合、どのようなタイプの選手か。
現在のカウントは、フルカウントなのか、ワンストライク・ノーボールなのか。
しかも、球種掛けるボールのコース。
コースは内角、外角、高低を三分類すると九コースある。
これらを投げる側も内側も瞬時に読まなければならない。
しかも、投げる球は一つ。
仕事も同じ。
最後は、細かいところまで読み切らなければならない。
最後は、何を投げるかを確定する。
誰に対しどのような指示をどのように出すか。詰め切らなければならない。
投げられない。
実施段階では、伝えておきますよなんていたら、どうするんだとすぐに詰められた。
いつするんだ、誰から伝えるのか。誰に伝えるんだ。どのように伝えるんだ。と矢継ぎ早に質問された。
一つでも応えられなかった、やり直しだよ。
電話で何て言ったら、電話で済む話か。
自分がいきますと言えば、お前ひとりで行って済む話か。
手土産はどうすると。
微に入り細にわたり。厳しかったよ。
細かい事はどうでもいいなんて。阿保抜かせ。
そう詰められたのが嫌だった人間が言う事だ。
その結果、何にもできないじゃないか。
厳しく細かいところまで詰めないと、実際困るよ。
どうなったと聞くと。
支店長に指示して、修正させる事になりましたと言う。
それで、次はいつだと聞くと。
皆で分担して見る事にしましたと答える。
そうでなくて、次はいつだと聞くと、担当するもに伝えますと。
これでは会話が成り立たない。
いつ次の打ち合わせるのかと聞くの繋ぎのことを知りたいから。
その場合、事実関係だけを述べるように心がける。意見は聞かれた応えるようにする。
事実とは、〇月✕日〇〇時より、鈴木、北川、大原、小柴、専務で打ち合わせ、途中、大原と北川が退席した。次回に打ち合わせは、三日後の〇月△日〇〇時に同じメンバーで行う事とした。
それまでに鈴木は、支店長に修正個所をメールにて指示し、電話で確認する。
結果は、鈴木が次回の打ち合わせの時に報告する。
北川と大原に、事前にチェックしてもらう。
故に、提出日は、前日の、十一時までとして指示する。
なお、北川と大原にチャックさせる事は、大原と北川が退席後に決められた事なので、会議終了後、ただちに、両人、鈴木より伝達する事とすた。
この様な事。
作業は期間があるからとらえどころがなくなる。
頭だけ抑えても、尻尾がつかめない。
仕事は、やってみないとわからない事、不確実な要素が多いから、尻尾を予め抑えるのは難しい。
だから前後の打ち合わせで作業を整える。
打ち合わせというのは、部門と仕事を繋げるパーツの事。
つまり、打ち合わせをめどにして、仕事の全体の流れを調節する。
実際に、作業と作業を繋ぐのは、指示・命令・報告・確認。つまり、打ち合わせは、作業の進捗状態の確認と作業、組織に組み替え。
実際の仕事は、前処理・実施処理・後処理、準備・実行・後始末の三つのパーツからなり、一般に、受け持つ部門が違う。
工程には前処理工程、実施工程、後処理工程の三つがある。
食べることばかり考えても,食事ができやしないよ。
手間暇を惜しんだら、まともな食事などできるわけがない。
食器洗いを怠れば、台所はあっという間に食器の山になる。
どんな事でも準備をする必要があるし、後片づけもね。
仕事もそう。
以前は、板場修行は、準備と後片付けから始めた。
なぜならそれが仕事の基本だから。
習慣になるまで叩き込まれた。
どんなに腕が良くても、準備や後片付けがいい加減だったらプロとは言えない。
でも、最近は、準備や後片付けを仕事の範囲と考えていない人が増えた。
だから、まともな仕事ができない。
できないどころか、始まらない。
注意しなければならないのは、前処理段階、実施段階、後処理段階では、組織が変わると言う事。
極端な場合、前処理段階、実施段階、後処理段階では、部隊を変える。
野球や、アメラグの、守備と攻撃の組織が違うように。
故に、作業をバトンタッチしていかなければならず。
そのジョイント部分を受け持つのがマネージャーの役目。
また、作業は期間があるから頭だけ抑えても、組み立てられないし。
期間は、やってみないと特定できない場合がある。
だから、ジュイント部分を要にして作業を組み立てないで計画は立てられない。
ジョイントには相手がいる。
だから、仕事は一人ではできないようにできている。
どの様に、つなぎ合わせるかには、いくつかの形がある。
段取り、手順をパーツとして頭に入れておく。
この点が、パッと浮かぶようでないと仕事がつながらなくなる。
繋ぎの部分は甘くみないよう。
結構手数がかかるうえ、技術も求められる。スピードも要求される。
たとえば、指示された者は、速やかに関係者を集め、それぞれの役割、担当に応じて報告を聞き、その上で、指示を出す。
関係者を集めと言っても誰が中心になって、どのように、集めるかまで考える必要がある。
手段も、直接会って、メール、電話、文章など多彩である。
どれを使うかは、マネジャーのセンスの問題。
人、物、時間、作業といた要件を組み合わせる。
一般には、定期的に打ち合わせをして、仕事全体の枠組みを決め、リズムを整える。
始めに入念に打ち合わせておいて、仕事に着手したら、打ち合わせ時間は短くし、頻度を多くする。
要は、声を掛け合うのである。
進捗状態は、全員に見えるようにし、共有するようにする。
情報を抱え込んだり小出しにするのは最悪の事態を招く。
仕事全体が崩壊する。
打ち合わせや会議を、形式としてとらえないから、つなぎ合わせがうまくいかなくなる。
打ち合わせの仕事での実質的な働きを頭に入れておく。
打ち合わせは、ジョイント、つまり接続部分だから、仕切と出席者が鍵となる。
前後・左右・上下を繋げる。
打ち合わせをする時は、出席者の後ろを見ろ。
つまり、出席者、各々が担当している作業、役割の航跡を確認する。
それがない者は、会議に出席する必要のない者。
無論、将来に備えて、話だけきかせると言う場合もある。
その場合は、仕事全体の道筋から考える。
朝礼、日報で日と日を繋ぎ。
週次定例会議で週と週を繋ぎ。
月例会議で月と月を繋ぎ。
年次会議、方針会議で年と年を繋ぐ。
打ち合わせは必要最小限の事にとどめ。
無駄な話は協力しない。
余計な話は、混乱を招く。
問題が生じたら速やかに関係者をあつめ可能な限り状況を説明する。