知らないことが恥ずかしいことではないよ。
知ったかぶりして、学ぼうとしないのが恥ずかしいことさ。
何度でも言うけど、一人ではできないから組織的にやるので。
一人でできければ、組織なんていらない。
だれでも知っている。わかっていると思っている事を、大ベテランや大先生に聞かれた時、凄いなと感動したものな。
他知らない事を、人に教えられた時、馬鹿にされたと感じているうちは学べやしない。
結局、最後は自分との戦いさ。
自分の考えや構想を伝えて、それを、担当に具体的にさせる。
それは、担当に叶わないからではなくて、役割が違うからで優劣を競うのは馬鹿げている。
話を起こしたら、どの程度まで話を詰めるかの目処、落とし所を予め想定して置かないと、話が閉まらなくなり、あるいは、取り止めなくなって、漂流することになる。
詰めが甘いとかえって実施する際に詰めきれず、かえって障害になる場合が多い。
とどめを刺しておけ。後で禍根になるぞとたしなめられた。
詰めは厳しく。
いい機会だから販売店政策を整理するつもりでかかる。
最初は、項目を上げて、引き継ぐべきことを整理する。
この辺は、どう整理するかの高層を練るところだから、自分で考えるのが本筋だから、手本を真似ればいい。
ただ、出来れば、白地に書き写すといい。
項目の段階で、大項目、中項目、小項目、詳細と、ある程度、分類しておくと整理がつけやすい。
項目の分類のレベルは、内容の深さを表すが、必ずしも一様になるとは限らない。
大項目、中項目が基本計画を構成し、小項目、詳細項目が実施計画を構成すると考えていい。
大項目としては、現在の販売店の概要。
販売店政策
販売店会の概要
販売店会政策。
販売店会の現状と問題点。
今期の予定と実績。
当座の予定
用意する資料
（小項目）
当期決算理事会提出書類
理事会議事録
関係稟議書
慶弔
なぜ、1ヶ月後の会議の日程を決めるのか。
それは、背後に一ヶ月かかる作業が隠されていると考えてほしい。
だから、会議三日前に着手すると一ヶ月の作業を三日に圧縮することを意味する。
また、定例会議は、基本三回の会議を想定する。
一回目の会議で次の会議までに用意することを指示し、会議で結論を出し。三回目の会議で結果を報告する。
会議終了したら速やかに、次の会議で何をするかを決め。
的を絞って、用意する資料、やっておく事を定め。
分担して作業にかかる。
また、関係部署に提出書類を指示する。
数字に基づいた会議をするためには、データを集め、分析し、レポートにまとめ、添付資料を用意し、上司の報告、承認をえ、その上で必要な手続きがあれば済ませておく。
一つひとつに仕様がある。誰がデータを入力し、誰が、データを集めと言う具合い。
この様な作業をするためには、最初に、会議で何をするかが定まっていなければならない。
つまり、会議の日程が決まった直後に何をするか和決める必要がある。
会議の議題が決まるのは、会議当日ではない。
ただ、直前に決まる議題もあると言うだけ。
数字に基づく会議をする場合は、数字をどこで作るかが問題となる。
数字を現場で作るとなると、現場に指示しておく必要がある。
組織は、情報系なの。
いかに情報を流すかがカギ。
偏りなく、均一に、順序よく、範囲を特定し、情報を満遍なく流すというのには技術がいるんだよ。
面倒くさいと手を抜くと後で何倍も面倒くさくなるからな。
教わりに来れば、教えられるけど、教わりに来なければ教えられない。
これは大原則。
勉強をする気のない子に、いくら勉強を強要しても反発するだけ。
その子が勉強をする気になってはじめて、勉強をさせることができる。
学校では試験勉強は教えても、役に立つことは教えない。
だから、学校生活の長い人は、勉強とは、役に立たないことを学ぶことと誤解している。
本当に学ぶべき事は、生きていくうえで役に立つこと。
だから、昔は、師と友を求めて放浪の旅をし、師に出会ったら、命懸けで教えを乞うた。
昔は、学ばなければならないなら、たとえ、親の仇であろうと、土下座して、教えを乞うたと言う。
学ぶとはそういう事。
教えてくれないなんて、生ちょろい覚悟では、とても、とても。何も習得できない。学べない。
だから、師の恩という。
裏返すとね。
若者に教えてくださいと言わない限り。
若者は、俺には何も教えてくれない。
だから、若者から学びたかったら、自分から、頭を下げて、教えてくださいと、教えを請わなければならない。
そう自分に言い聞かせている。
でも、いつも、俺は教わるのが下手だなと、自戒する事が多い（笑）
この歳になっても学ぶ事が多いのは、いつも、新鮮な気持ちになれて楽し事だよ。
逆に、人の教えるのは辛い。
自分が学べなくなるから。
行動分析を数値でするなら、現場で作っているデータ・帳票をいつ誰が集め、集計し、それを加工して誰に分析させ。レポートにさせるか。
それに基づいてどうやって対策を立てるか。
これらの工程を図式化し、日程表、工程表におとす必要がある。
だから、最初の設定で決まる。
結果は、会議を開かないとわからない。
お前らの仕事は会議を開けるように準備する事だからなと。
会議は中継点に過ぎないと言う事を忘れない。
会議ですべてをやろうとしたらいくら時間があっても足りない。
一ヶ月なら一ヶ月分の作業が凝縮されるから。
一年後の会議の背後には、一年間の作業が隠れている。
会議で何をやるかを定め、それに的を絞って、やる事を絞り込んでおかないと、会議の成果は望めない。
終わりのはずの会議が、始まりの会議にすり替わり、仕事が逃げ水のように逃げていく。
社長は、数字で、検討できるようにしろと指示した。
さあどうする。
これは社長の方針。
社長の言う数字とは何か。どこにあるのか。
何を言っているのか。
足下を見よう。
今回の会議で何が問題で、次の会議までにやっておく事、決まった事は何か。
つまり宿題は。
今回の会議で、自分達は何が問題だと言ったのか。
部門長の考えは、方針は。
これらから、早急に次回の会議で何をするのか決めて、着手しないと。
その為に何をやっておく必要があるのか。
用意する資料は何かを、洗い出す。
議事録なんて待っている暇ないよ。
社長は、数字で検討できるようと明確に指示したんだからね。
今なら間に合う。
でも三日前では間に合わない。
今なら可能。できる。
一週間後に着手したら、難しくなる。
二週間後では時間が無くなる。
三日前では不可能。
今やらないで、できなくなったら、それは、抗命。命令に逆らうこと、違反する事になるからな。
今ならできる。いま着手すればできる。
忘れるなよ。
社長は、数字で説明できるようにしろと指示出したんだから、今から準備すれば間に合うけれど。
三日前とか、一週間前では自分でやっつけでしかできなくなるよ。
特に、支店長は、解約阻止をどうするのか。
数字で分析しておかないと。
出来れば担当を決めて。
若いのに勉強もかねてやらせればいいのだから。
その場になって資料ありませんは言えないからね。
経営会議が終ったら。翌日の朝礼時に、経営会議で決まった事を店員に伝え。
その上で、担当を指名する。
例えば、次の経営会議で、解約阻止に関して数字に基づいて具体策を検討し決める事となった。
ついては、この担当は、○○にする。
担当を決める際。留意するのは、担当を決める目的。
この辺を誤解している支店長、マネジャーが結構いる。
まず何を目的とするか。
分析を目的とするのか、対策を立てる事を目的とするのか、チーム編成を目的とするのか、解約阻止を目的とするのか。
目的も取り違えている支店長を結構見受ける。
本来の目的は、解約阻止にある。
その為に、分析をし、対策をたて、チーム作りをするので。
酷い奴は、言い訳をする事を目的にしているんではないかと、思わせられる事さえある。
目的を間違わないでほしい。
例えば、解約阻止を目的としたチーム作りを目的とするなら、一番経験が浅く、意識が低い人間を担当するのも手だよ。
一番未熟な人間を担当とする事でチームの祖影と、モチベーションを挙げる。
教育的要素も加味できる。
実際のところ何が、肝なのか。
一番未熟な人間を担当とする事で、支店長の方針や考えをチーム全体に浸透させ。
また、ベテランに指導させる事で、全体の意識を高める。
士気とモラルを高める。
なぜ、解約阻止をするのか。
どうしたら解約阻止ができるかを考えさせる。
そう言う目的もある。
ただ、会議で模範解答をする事だけが目的ではない。
チームワークの活力を引き出すためにはチーム全体の意識をたかめ、全員を一心同体にする事。
それも考えた上で誰を、担当とするかを決める。
未熟だから、若いから担当にしないと言うのは誤解だよ。むしろ逆。
今月、阻止率が、ゼロ%でした。
次の月の会議で精緻な分析はしたけれど、阻止率がゼロ%でしたでは、意味ないじゃない。
それより、分析はそこそこに終わったけど、阻止率は五十パーセントに上がりました。
無論、数字に基づいて説明もできるようになりました。
担当が自分から、販売店さんに教わりに行きましたとなったら、どちらが成功だと思う。
担当を決めると言う意味には、そういう意味もある。
それぞれが、それぞれ、得意な分野で競えばいいの。
主役ばかりでは舞台は成り立たない。
脇役も大事。
通行人役だって必要。
ピチャーは、ピチャー。捕手は、捕手。野手は、野手として。
ピチャーがホームランを打てなくても、打率が低くても、ピチャーとしていい仕事をしてくれればいい。
何もすべてで競う事はない。
何でもかんでも一番でなければ気が済まないと言う様では、リーダーには向いていない。
是非善悪成否に、新旧老若男女の別はない。
何が正しくて、何が間違っているか。
何が善くて、何が、悪いかの判断に、新しいか、古いか。若いか、年寄りか。男か、女かは関係ない。
間違っている事は、新しかろうが古かろうが、若かろうが年寄りであろうが、男であろうと女であろうと、間違っているのである。
だから、人に意見は平らに聞くように心がける。
会議で何をするか。
何を用意するのかは、いつ、どこで、決められるかで定まる。
決定のタイミングには、ＩＮ、ＯＮ、ＯＵＴがあり。
そのタイミングで会議に何をするのか、会議に何を用意するのかも変わる。
故に、どの段階で何を決めるかを予め設定する必要がある。
翻って言うと、この点が定まらないと後の段取りが組めない。
やるべき事、作業が確定しないからで、直前に決めると言うのが難しい。
先ず、ＩＮと言うのは、会議の前に決める事である。
この場合は、基本的に、会議では、報告、通知事項になる。
用意する書類は、報告書、通知書、指示・命令書であり。
資料は、決定に至る手続きに関連した資料。稟議決裁書等である。
ＯＮと言うのは、会議上で決める事で。
この場合は、提案事項、決定事項となる。
用意する書類は、提案書、上申書、決裁書等で。
用意する資料は、調査書など、決定に必要な資料である。
ＯＵＴと言うの、基本的に、会議の後に決定する事で。
この場合は、検討事項で、一任事項となる。
用意する書類は、検討依頼書などである。
用意する資料は、分析書、顛末書など、検討する為に必要な資料である。
ただ、検討の為の会議も条件が整えば、意思決定会議に切り替える事も許される。
逆に、ＩＮの会議をＯＮの会議に切り替える事もある。
それは、前提条件次第である。
また、どこから、出議されたかによっても会議の在り方は変わるのでその点も確認して、会議は設計されなければならない。
会議は、情報の中継点。マネージャーは、情報の中継者。
会議は、単なる集会ではない。ただ出ればいいとはいかない。
会議の結果は、出席者は、伝達しなければならない。
故に、会議は閉会の時、誰が、いつ、何を、どこで、範囲と伝える内容を特定し、確認することが求められる。
会議は、情報の中継点である、この点を正しく理解していない人が結構いる。
会議に出席するのは個人的な問題ではない。
部門を代表して出席するので、自分が欠席する場合は必ず代理を立てるか委任する事が求められる。
これは、組織における鉄則、ルールの一つであることを忘れてはならない。
組織は、情報系であり、自分で勝手に情報を遮断する事は許されない。
情報の伝達は、仕事であり、責務であり、義務でもある。
個人的感情で判断してはならない事項である。
どの様の理由であっても、組織において情報を遮断する事は、犯罪行為に等しい。
情報伝達が機能しなくなると組織は、半身不随状態に陥る。
中継地点に位置する者は、例えば、能の指令を末端の手足に伝える部位にある。
手が熱を感じた時、脳に、情報を伝達すると同時に反射的に手の安全な状態にするのが役割。
会議が終ったら、速やかに、関係部署に情報を伝達する、そうしないと、組織は危機的状態になる。
戦場で、撤退命令が伝わらなければ、伝わらなかった部隊が全滅する危険性がある。
だから、戦場を経験した者にとって情報伝達は死活問題である。
伝えずに、放っておけば忘れるだろうと言うのは犯罪行為だと。
決められた事を、勝手に不履行にすればその罪は全体に及ぶ。
決めたことは、伝えるべきところに、伝えるべき時に伝えないと、組織は、認知せず、決まった事にならない。
死んだ友も、死んだ事を知らなければ生きている。
存在は認識の問題でもある。
認識論。
一つの議題の中に、通常は、ＩＮの事項、ＯＮの事項、ＯＵＴの事項が混在している。
先ず、ＩＮ、ＯＮ、ＯＵＴを事項ごとに振り分ける事が仕事の段取りの鍵。
何を事前に決めておき、何を会議で決めて、何を後で決めるかを事前に明確にしておかないと、仕事の段取りが組めない。
方針は先に決めておき、どこに行くかをあたりを着けって、旅行会社は後で決める事にして、一任を取り付けておこう。
と言うふうに。
そうすれば、自分が方針を決め、上の了解を得て、スタッフを集め自分の口から伝え。
担当を決めて、行き先の候補地を決めさせて、会議で決めて、旅行会社をどこにするかを一任を取り付けられるようにしよう。
後は、必要な作業を洗い出して、振り分けよう。
そん感じで、ざっくりとした段取りができる。
実際の作業は、担当と随時、打ち合わせて詰める。
小項目、詳細項目は、実施計画だから。
一定の形を持っている。
つまり、基本、五W一H。
項目は、目的、方針、原則、組織・体制、日時、場所、予算。
実施する為に必要な要件によって組み立てる。
命令を伝達すると言うのは戦場では死活問題。
今みたいに、通信が発達していない時代では、人がやっていた。
伝令は、戦場、敵前を突破して命令を命懸けで伝えた。
それは映画にもなった。
命令が伝達されなかった例の代表的なのは、横井庄一と小野田寛郎。
会議の結果を伝えなかったら、親父たちはものすごく怒った。
お前たちは戦場を知らないからだ。
情報は兵隊にとって死活問題だと。
二十代、三十代の連中は、まだまだ、未熟なの。
だから糞生意気なのは当たり前。
だからどうした。
未熟だと思っているよ。
今の世の中、人手不足とか言って若い連中にちやほやするけど。
無責任だよ。
糞生意気だと言う事を悪い事とは思わんよ。
その代わり、しめてやる。
どやされたくらいで、めげてどうする。
今大切な時だよ。
全力でぶつかって来い。
叩き潰してやるから。
そうやって学べ。
自分を鍛えろ。
七十を超えた爺さんい負けてどうする。
優しさなんて求めるな。
俺達は、いつも言われたさ。
いざとなったら誰も助けてくれないよと。
俺達の時代からさ。
引き籠りになった連中が出始めたのは。
そう言う連中が、孤独死、餓死し始めてるの。
肥った豚になるな。
痩せた狼になれ。
どんな環境、状況、逆境に置かれてもしたたかに生き抜く術を身につけろ。
ＩＮであろうと、ＯＮであろうと、ＯＵＴであろうと、決めがない議題は、会議にとって有害でしかない。
会議にかかったと言う事実だけが記録されるからである。
会議にかかっていながら、どの時点でも決められなければ、組織上、何も決められない。
決める事が出来ない。幽霊のような、鵺みたいな議題になるからで。
会議にかける以上、どこかの時点で決めなければならない。
組織にとって、決まったような、決まってないような事項が一番始末が悪い。
やっても、やらなくてもわるい。裏返すといい事になるからである。
誰も、責任の持ちようがない。
最終段階では、作業を足下から隙間なく敷き詰めるようなにつめていく。
結構忍耐力がいる。
特に足元が肝心で、一歩をどう踏み出すか。
足元を固めることなんだけど、これが、結構難しい。
自分は、第一歩のつもりでも、二歩、三歩先を言っていることが多い。
そうすると、着手する瞬間に迷いが生じ乱れる。結構、繊細。
要は、初手だよね。
午後のことを考えて、午前の仕込みを読み忘れていしまうと。
作業は、前作業に制約されるから、前作業が乱れるとあと作業に狂いが生じる。
だから、一つひとつ、手順に、時系列に並べていく。
足元をしっかりさせておくと、後作業は、多少乱れても調整は聞く。
だから、最初が肝心。出だしを間違うなと。
指揮官は、一つひとつ、動作レベルまで確認し作業を確定していく。
例えば、この後、〇〇に☓☓に電話をさせ、要件を伝えさせるみたいに。
キチン、キチンと話を詰めておかないと、指揮官は、指示を出す段階で、迷いが生じ、速やかない、指示が出せなくなる。
ピッチャーは、カーブをなげるか、ストレートを投げるか、コースをどうするかを一球いっきゅう、決めなければならない。
監督は、投手を交替させるか、代打を出すか、バンドにするかを瞬時に、決断して指示しなければならない。
その時、決断できるよう、指揮官、特に、現場指揮官は、決断寸前まで話を詰めておく必要がある。
キチン、キチンと話を詰めておかないと、指揮官は、指示を出す段階で指示が出せなくなる。
ピッチャーは、カーブをなげるか、ストレートを投げるか、コースをどうするかを一球いっきゅう、決めなければならない。
監督は、投手を交替させるか、代打を出すか、バンドにするかを瞬時に、決断して指示しなければならない。
その時、決断できるよう、指揮官、特に、現場指揮官は、決断寸前まで話を詰めておく必要がある。
その時、現場で指揮、指示をするのは、指揮官だからね。
支店なら支店長、部門なら部門長。
野球は、マニュアル化できない。なぜなら、メンバー全員に、状況判断が求められるから。
現場では、常に、誰が指揮をとるか明確にする。
指揮をとるものがいなければ、戦場では、たちまち、部隊は全滅する。
現場指揮官は、自分が指揮をとれるように話を自分の責任で詰める。
東日本大震災の際、原発事故の現場で指揮をとるのは、総理大臣ではない。
皆に言っておくけど、今の時代、そしてこれからの時代、皆を最終的に守ってくれるのは会社だからね。
言い変えると皆、社員を本気で守る会社にしないと、最終的に誰も守ってくれない。
国だって、あてにならないし。家族だってとっくに崩壊している。
そうなったら、会社しかあてにできない。
そういう時代に突入した。
だから、いざとなった時、一致団結して、社員の生活を護れる会社に変えていくんだ。