白地のキャンパスにいきなり、筆を落とすような仕事をするなと。
いきなり白地に筆を落とせるのはプロ中のプロで、彼らはそれこそ何万枚もの下書きデッサンをしている。
初歩、基本をなめないように。
まず、人を見る。
相談相手を選ぶ。
仕事のわからないものが、仕事のわからない人に話を聞いても、始まらない。
相談する相手、話をする相手を間違えるなよ再三注意された。
相談するなら、仕事のわかるやつ、仕事のできる人を選べと。
当たり前といえば当たり前。
原理原則だけど、いざ、やろうとすると難しい。
どうやって見分けるか。
仕事のわからない人は、抽象的観念的な話をしたがる。
いわゆる、原則論。
また、細かいことを挙げへつらう人も要注意。
仕事のできない人は、やたらと難しい単語や専門用語、カナ文字を使いたがる。
そして、単純な作業を馬鹿にするからすぐに分かる。
実務はカンタな作業の組み合わせで。
一つひとつの作業、部分は単純で簡単だが、その組み合わせ、組み立てが難しい。
だから、成果物というか帳票の設計が鍵になる。
項目は、カテゴリーである。
最終的ゴール、目標を決め、要件定義をする。
簡単に言うと、いつまでに、何を、誰が、どのようにするか。予算は
たとえば、事業計画を例に取ると。
目標は、事業計画書をプレゼンテーションにして三カ月の経営会議に〇〇が提出する。
目的は、事業計画を関係部署に周知しの承認を受ける。
そして、事業計画の作成を断簡な分けて、ポイント毎に、イベントを設定する。
例えば、最初の一週間で、方針と大枠を決め、トップにオリエンテーションをする。
それまで、用意するのは、オリエンテーションの企画書（責任者、出席者、日程、場所）、レジメ一つ。
プレゼンテーション。
趣意書、大枠の予定、関係部署
中核組織案。
やっておく事、トップに対するヒアリングと事前承認。
仕事は、カテゴリーごとに部品を用意し組み立てること。
だから、作業を馬鹿にしていては何時までも仕事は覚えない。
まず、カテゴリーは、成果物、基本は書類、帳票類。
時間、段取り。
人、組織、責任者、ユーザー関係部門
作業（アロー）。
イベント。（イベント）
概念。目的、趣旨、方針、規範原則。
まず、一枚のワークシートを用意する（白板のようなものでもいい）。
期日を決めなければ仕事にならない。
日を決める。作業なら開始日と終了日。
仕事は。経験の有無が決定的。
つまりやったことがあるかないかで決まる。
だから、やったことがあるかないかを正直に申告しないと深刻な問題を引きおこす。
野球に例えると、野球をやったことがあるかないかが決定的。
次にどの程度(いつごろ、何年くらい)、やったことがあるかないか。
どこ(守備位置等)を、何(選手、監督、コーチ、マネージャー。観客等)をやったか。
それによって、何を任せ、どこを指導するかの構想計画が立てられる。
これは仕事の基本で、マネージャーに関しても同じ。
マネージャの仕事を錯覚している人がいるが、マネージャーの仕事は基本的に組織のオペレーションで、個々の担当の仕事とは違う。
組織は、自動車などと同じ装置だから操縦の仕方がある。
現場の経験を積めばできるという訳ではない。
特別な技術経験が求められる。
しかし、今の人はマネージメントの基本動作を頭っから馬鹿にして学ぼうとしない。
無免許で運転しているようのもので事故を起こすのは当然だけど、事故の原因を自分の技能不足に求めず、人の性にする。
組織運用、(例えば、会議計画の立て方、準備、手続き、指示命令の出し方、日常業務の管理の仕方、報告の利き方。書類の設計など)の基本は、素直に学べば、短期間で習得できる。
運転免許程度だが、基本は教習所と同じ。
ただ、誰も真面目に教わろうとしないし、指導しようとしても、余計なお世話と言われたら指導できない。
学ぼうとしないものを教える事はできない。
一般の仕事を経験していても、マネジャー経験をしたことにはならない。
それをわっかってます、馬鹿にしないで、私がやるからと言われたら指導はできない。
何事も基本をマスターしていなければ、仕事にならない。
そして、基本は歳をとればとるほど体面をきにして教わりにくくなる。
マネージメントの基本というのは、仕事の段取り、手順、役割分担の仕方、会議打ち合わせの設定の仕方、会議打ち合わせの後処理の仕方、事務処理、管理、書類の取り扱い方、いわゆる後方処理、連絡、指示、命令、報告の仕方、号令の仕方、デイリー、ウィクリー、マンスリィー、四半期、半期、イアリーの業務設計、イベントの設定、準備、話の持っていき方等。
今でしょ。今やらずにいつやるのというフレーズが流行ったのは、核心を突いていたから。
簡単な事からやる。
簡単な事は、簡単だからやらない。
簡単な事は簡単だから簡単に忘れる。
簡単な事は簡単な事だから聞き返すのが難しい。
簡単なことを難しくしてしまうから、簡単でなくなる。
簡単な事はすぐやらないと難しくなる。
確認というのは、決められたことを、決まられたように再現すること。
仕事の出来ない者は、簡単な事を先送りする。仕事の出来る者ははできることから始める。
言われたことを一言一句、同じようにいう。
言い換える癖を学校で教えている。
復唱する事を子供の頃から常に求められた。
とりあえず、決められた事、指示されたことの要旨、要点を書き出してみる。
この段階では完成度を求めない。
とりあえず、その時、わかる範囲でいいから書き出す。
そうすると、矛盾したり、欠けたり、意味がわからない箇所が出てくる事があるが、その点も含めて思いつくママに書き出す。
最初は、わからない事、曖昧なことがあるのが普通で、そこを確認をしないと最初から間違う危険性が高くなる。
先ず、主旨、要点を書き出す。
リフォーム部と営業部と静清店との連携を図る。
目的、リフォーム、営業部、静清支店、センターの関係者仕事の流れを見えるようにする。
関係部署
リフォーム、営業、業務、経理、静清支店営業、事務課。
指示、命令、注文を受けた直後の基本動作。
仕事の流れ（フロー）
確認→準備→実施→報告。
確認に始まり報告に終わる。
確認
先ず、指示、命令、注文を受けたら指示、命令、注文の、要旨、要点を紙に書き出し。
その場で口頭にて確認。
準備
その上で、基本的構想、概要(何を、誰が、誰に、いつ、何を、どの様にするか)を固める。できればその場で確認。
そして、当時の作業、やること(何を、誰が、誰に、いつ、何を、どの様にするか)を決め、
次回の打ち合わせの期日を先方と話し合ってその場で決める。
そのうえで、戻って、必要書類、成果物を書き出し、リストを作成し、フロー図作り、段取り、役割、日を決め、その時の提出物を定め、その提出物の作成手順に沿って作業を洗い出す。
速やかに着手する。
ここまでか、初動の一連の基本的作業。
何故、必要作業を書類を書き出さすのかというと、明確な具体的目標物がないと、作業を洗い出し、協働で組み立てる事が難しいというのが、システム開発や、ピロジェクト管理で明らかになったから。
それで今のシステム開発、プロジェクトは、先ず、ＵＩを作成しそれに元図いて要件定義をするという技法が一般的に採用されるようになった。
それを、ＷＢＳという。
まず決める。(決断)
記録、保存。
決めたら。決めた事をやる。(実施)
記録、保存。
報告(管理)
記録、保存。
できない理由。
能力的にできない。
知識的にできない。
情報的にできない。
技術的にできない。
スイッチの入れ方だわからない。
ドアの開け方がわからない。
駒の動かし方がわからない。
わからないのは分かるけど。
どこがわからないかわからない。
できないのは分かるけど、なぜできないのかがわからない。
それでどうしていいかわからないけど、誰に聞いてもわからない。
一番厄介なのは、スイッチの入れ方がわからない。
恥ずかしくて聞けない。
でもスイッチの入れ方がわからないと、何も始まらない。
能力以前で、でも、聞かないとわからない。